共享经济、生态、新零售三大商业模式的本质是什么?

正确解构“商业模式”，有助于我们明晰新兴商业概念的本质，或者洞悉其症结所在。

商业模式有多种定义,我们把商业模式定义为业务活动设置及利益相关者的交易结构，包括两个基本模块:业务分工模式和交易模式。

前者指企业如何划分和设置业务活动;后者指企业如何与其利益相关方，包括员工、客户、经销商、供应商、投资人等的交易。利益相关者交易结构的构成内容包括:交易主体及标的物交易方式，交易收益来源、方式及分配去向与方式，交易风险管理(经营风险的分配和行为风险抑制)。

以开餐厅为例，一个企业主名下若有五家餐厅，每个餐厅独立采购、单独核算与集中采购、集中配送的中央厨房，即是两种不同的业务模式;同样是中央厨房，由企业主亲自投资与管理，或是借助第三方实行供应链外包，这就是不同的交易模式。

此外，餐饮企业与各餐饮店的利益相关者交易结构也有多种，例如，单店的股东可以是管理层和主厨，总部与单店交易品牌、食材等，不参与股权。

简而言之，通过业务活动的分解和与利益相关者的交易，能让企业达成资源能力的整合，从而完成自己的业务模式。现实商业世界中，企业设计和执行一个业务模式，正越来越重视交易模式的构建。

比如，工业时代的企业，基本在内部完成多个业务活动--研发、采购、生产、物流、营销等，只是在不同的业务活动环节存在差异化。比如葡萄酒企业，部分在产地和窖藏方面有优势，部分在营销包装或者渠道方面有其特色差异的资源能力，多在企业内部封闭使用。

现在，企业可以更细致地进行业务分工和构建互利共赢的交易关系。一家葡萄酒企业若是营销策划能力强，完全可将能力开放和共享出来，向多家酒企服务，寻找新的产业分工、企业定位和利润增长点。基于更细的资源能力比较优势，企业可以重新定位、重组分工模式和重构交易方式。

清华大学经济管理学院教授，商业模式研究中心主任朱武祥

换言之，好的商业模式，可以帮助企业无需自己积累或拥有全部资源能力，就能快速发展。现实的商业世界里，企业难以拥有全部资源。设计好的商业模式，是企业在有限资源的前提下，壮大规模且提升产出效率的先决条件，也成为考察商业模式创新的重要参照系。

共享的要害

“共享”是一个热点概念。当下，人们对共享的定义尚有争辩。比如ofo和摩拜，是否属于共享模式?严格意义上，其本质是分时租赁服务。很多人认为，共享经济是基于存量资源再利用的，提供这么多增量的自行车，是什么共享经济呢?

个人认为，共享理念和模式确实源于存量资源，例如，Uber、Airbnb,但是，并非存量资源就可以共享。如果存量资源品质低劣，并不适合共享经济或者建立交易模式，比如城市中的破旧筒子楼就需改造，简单放在Airbnb上是没有竞争力的。

共享这种节约资源、提高资源使用效率和价值的理念和模式，当然可以扩展到增量资源领域。以前多是自己购买、拥有和使用资源，产生了闲置，今后以共享理念和模式来配置资源。共享的应用范围一定会更广，包括存量发掘和增量扩展。

其实，共享的本质是所有权和使用权的分离，提高资源的使用效率。从这个角度看，一辆车并非为某个用户长期占有，而是多人按需使用，这就是共享。实际上，传统租赁或分时租赁就是共享，只是以前没有提炼出这个概念。

就共享单车而言，企业和用户的交易模式也有改善和优化之处。比如，押金。

曾经问过一家共享单车CEO，收取押金的目的是什么?防控风险，还是可利用的无息资金?CEO回答，“押金最初是为了防控风险，押金带来了数十亿规模的无息资金，不用很可惜”。

用押金控制风险，是传统的做法，跟当铺一样。在现在的DT条件下，基于大数据与移动场景管理能力，企业防范用户风险、增加用户违约成本的办法很多，例如，芝麻信用的联动机制。

共享单车本是一门共享的生意，如果企业打用户押金的主意，就容易演变成挪用用户押金的金融游戏，成了一门金融生意，企业的业务性质也就发生了根本变化。

无论如何，共享理念及其模式，是一个革命性的概念和商业模式，会对不少行业带来颠覆性变化，特别是产品档次层级多的行业。许多行业，均是按照用户的收入水平及购买能力以研发、制造不同档次的产品。在共享模式下，购买能力一般的用户，可以低成本享受中高端产品服务。这样，中低端产品的市场可能大大萎缩。

以汽车业为例，如果共享模式流行，大量中低端的汽车产品会失去市场，因为人们使用高端汽车的门槛和成本大大降低，无需以自己的收入水平，购买和维护一辆低中端的汽车。

生态的边界

2017年，贾跃亭 远走美国造车，乐视系资金危机全面爆发，贾跃亭曾经力推的“生态化反”概念，备受争论。对乐视的讨论、反思很多，包括贾跃亭本人和外部专业人士。

“生态化反”在理论上没问题，但是，乐视系每个业务板块都是重资本消耗、经营现金流不足，需要持续资本性支出和运营资本融资，尤其是大力宣传的“造车”。

持续的资金注入如果采用股权融资，需要令公众投资者信任，看好其持续成长预期，可以容许一段时间不赚钱。例如，Amazon、京东 多年未盈利，乐视一开始同样为投资者追捧。但是，这样的预期是脆弱的，一旦成长预期逆转，股权融资即难以为继。

资本消耗大、经营现金流不足的生态化反模式，如果采用债务融资，更容易出问题。银行不看重成长预期，关注的是到期是否能够还本付息。如果当年BATJ超出还本付息能力举债融资，可能也走不到现在。

个人认为，如果当初乐视系不要把盘子铺那么大，特别是不造车，集中在内容产业上，是有机会的。

新能源汽车，从设计研发、建厂投产、测试量产再到渠道建设，每个环节均漫长且复杂，投入巨大，当年特斯拉也是站在传统汽车厂的肩膀上，从零开始的难度不言而喻。

打比喻来说，乐视业务版图有点打造一个太阳系的感觉，其实，打造一个土星系就够了。比如，设计一项核心业务，其他业务围着土星转，可能容易实现生态化反。

乐视非常先进的理念是，将电视的核心放在内容上。乐视的核心业务应该是基础较好、受投资者认可的“硬件+内容”，内容包括网剧、微电影，或者以“开心麻花”这样的内容创新企业为标的，进行布局和投资，再带动电视、手机等业务，构建出一个文化内容生态。围绕文化内容专注去做，由内容产业衍生出生态，满足大众的需求， 这不是一个小生态。

乐视事件给我们的商业社会，尤其是信贷机构提了个醒:如果一家上市公司实际控制人，以其控股股权进行质押融资，是挺危险的，是在赌博，说明他心里有放弃企业的考虑。银行、信托等机构，不能因为借债人有抵押即提供融资，需要看抵押品的类型。

新零售的革命

2016年10月，马云 在云栖大会提出“新零售”概念。阿里的定义，新零售是依靠科技手段，对商品的生产、流通、销售进行升级改造，进而重塑业态结构和生态圈，将线上、线下与现代物流深度融合。

随后，京东商城提出“无界零售”概念，提出零售业的三个本质:成本、效率、体验永远不变，变革的是底层零售的基础设施，会变得极其可塑化、智能化和协同化。

依靠DT的进步，推动零售业态升级，尤其重视线下零售业态的改造和功能拓展;线上与线下高度融合，重视数据以进行用户画像、精准预测需求;由平台型巨头推动主导，促进以物流为核心的供应链体系与新业态深度结合。

而今的新零售时代，“新”的根本在于阿里、京东这类巨头，其实已从单一的电商平台演变成零售基础设施，包括仓储物流配送等资本、人员密集型的硬件基础，以及基于互联网、物联网、区块链、云计算、人工智能等DT集成的商联网系统及数据、供应链管理、供应链金融等软基础设施。

其谈论的“赋能”，实际是能力输出:开放自己的软硬件基础设施，包括供应链、物流，基于数据资源获得的用户精准需求、信用评估信息等，聚合更多的产业链及商业生态利益相关者，为自己构建新的护城河和增长空间，当然也会推动零售业的变革。

大量细分场景的互联网创业公司和线下零售商，也愿意接受巨头投资，主动接入。

总之，基于技术变化与消费需求变化(个性化、场景化与品质化)，驱动产业业态重组，交易模式发生变化，最终重构模式，这种现象正越来越频繁。商业模式快速的迭代演化，正给大量公司带来巨大的转型压力，无论规模大小，都要明确转型具体方向，同时内部组织要快速调整。

内部转型非常不容易，毕竟原有模式有巨大惯性，团队结构上也会存在短板，尤其中国的大公司，总是希望维持本来的体量，在业务层面寻求渐进转型，不希望将自己重新变为小企业，外国的柯达、摩托罗拉都是直接拆分，重新来过，中国企业很少出现这样的案例。